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浅析影响未来企业发展的最新管理理念
逐渐模糊。“在工业经济模式下，产品与服务有着显著的区别。绝大多数企业都能够把自己基本定位在制造型企业或服务型企业。通用汽车销售汽车；戴尔销售电脑；Palm则销售PDA。虽然它们也为产品提供售后服务，但并不把服务看作重要的利润来源。进入网络经济时代，任何与网络有关的产品都有可能成为服务赢利的来源。通用汽车就利用其OnStar系统向顾客提供路边辅助性服务并收取月租费；戴尔则通过Dell Host网络服务向客户提供电脑系统销售通道；而Palm则把其Palm VII作为移动商务平台使用。此外，许多产品与服务已经密切缝合在一起合而为一了，其中的界限将不复存在。”
如何才能整合产品与服务，从而创造新的收益来源呢？切记不要罔失企业的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我们，要成为服务业的领先企业，首先必须学会拒绝，拒绝一些市场和成长的机会。“专一经营的企业必须集中精力为高度集中的目标客户群提供少而精的服务，从而获取利润。企业不必单纯追求规模的扩大，为所有客户提供大而全的服务，而应该主宰一系列缝隙市场。只有选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场，服务型企业才能长期维持高赢利能力。这样，专一经营的服务性企业就能够更有效地调配资源和精力，打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。”
吸引并留住人才
在向服务性企业迈进的过程中，企业领导人在寻找、管理并留住优秀人才方面的面临巨大的压力。Thomas A. Stewart写道：“迈向服务型经济实际上就是迈向人才经济。在制造业中，价值是由机器创造的。在服务业中，价值则是人创造的。”
这对中国，包括整个中国的企业敲响了警钟。例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。人才的竞争将决定企业在未来全球新经济中的成败。最近，美国国会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。
埃森哲咨询公司（Accenture）对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。
越来越多的企业之所以推出员工持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团为了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的执行董事马雪征解释道：“我们之所以推出员工持股方案，是希望把更多的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。”尽管很难准确评估这一措施的效果，但据马雪征介绍，这一方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。
公司治理结构
安龙公司（Enron）曾是华尔街、商业出版物和管理界的宠儿。作为全球领先的能源、商品与服务企业，公司2000年的总收入达1,010亿美元。人们通常把该公司看作领先管理实践的模范、发展电子商务的先驱和业绩扎实的典型。Fortune杂志评选的最受赞赏的企业榜中，安龙公司在“优质管理”方面的排名甚至超过了通用电气而位列榜首。华尔街把安龙股票列为“建议买入的强势股”。然而，就在几天之后，安龙宣布破产。现在，大家了然在胸的是，尽管安龙公司有着各种各样优点与强项，却缺失了本世纪初的企业越来越重视的一项素质：即公司治理结构。
掌握扬弃的艺术
德鲁克（Peter Drucker）在谈到“扬弃”的概念时，举了这样一个例子：“有个企业在一个专业领域拥有世界领先地位。每隔3个月，公司就安排一群员工（其中有青年员工，也有基层员工，但从来不是同一群人）坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问：如果不是这样处理，会不会出现今天这种局面？如果答案是否定的，他们会追问：那么我们应该怎样做？这样，公司每过四、五年，便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是该企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。
“企业应当有能力消除体内废物。人类这种功能是与生俱来的。但在企业中，就会有巨大的阻力。自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。”
如何才能整合产品与服务，从而创造新的收益来源呢？切记不要罔失企业的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我们，要成为服务业的领先企业，首先必须学会拒绝，拒绝一些市场和成长的机会。“专一经营的企业必须集中精力为高度集中的目标客户群提供少而精的服务，从而获取利润。企业不必单纯追求规模的扩大，为所有客户提供大而全的服务，而应该主宰一系列缝隙市场。只有选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场，服务型企业才能长期维持高赢利能力。这样，专一经营的服务性企业就能够更有效地调配资源和精力，打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。”
吸引并留住人才
在向服务性企业迈进的过程中，企业领导人在寻找、管理并留住优秀人才方面的面临巨大的压力。Thomas A. Stewart写道：“迈向服务型经济实际上就是迈向人才经济。在制造业中，价值是由机器创造的。在服务业中，价值则是人创造的。”
这对中国，包括整个中国的企业敲响了警钟。例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。人才的竞争将决定企业在未来全球新经济中的成败。最近，美国国会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。
埃森哲咨询公司（Accenture）对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。
越来越多的企业之所以推出员工持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团为了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的执行董事马雪征解释道：“我们之所以推出员工持股方案，是希望把更多的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。”尽管很难准确评估这一措施的效果，但据马雪征介绍，这一方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。
公司治理结构
安龙公司（Enron）曾是华尔街、商业出版物和管理界的宠儿。作为全球领先的能源、商品与服务企业，公司2000年的总收入达1,010亿美元。人们通常把该公司看作领先管理实践的模范、发展电子商务的先驱和业绩扎实的典型。Fortune杂志评选的最受赞赏的企业榜中，安龙公司在“优质管理”方面的排名甚至超过了通用电气而位列榜首。华尔街把安龙股票列为“建议买入的强势股”。然而，就在几天之后，安龙宣布破产。现在，大家了然在胸的是，尽管安龙公司有着各种各样优点与强项，却缺失了本世纪初的企业越来越重视的一项素质：即公司治理结构。
掌握扬弃的艺术
德鲁克（Peter Drucker）在谈到“扬弃”的概念时，举了这样一个例子：“有个企业在一个专业领域拥有世界领先地位。每隔3个月，公司就安排一群员工（其中有青年员工，也有基层员工，但从来不是同一群人）坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问：如果不是这样处理，会不会出现今天这种局面？如果答案是否定的，他们会追问：那么我们应该怎样做？这样，公司每过四、五年，便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是该企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。
“企业应当有能力消除体内废物。人类这种功能是与生俱来的。但在企业中，就会有巨大的阻力。自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。”
